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推进精益管理要求在对用户需求充分调研分析的基础上制定精益管理战略组织落实精益管理方案。
1、生产的目的是销售，只有满足用户需求的供给才是有效供给。以用户需求为导向，可以大致理解为以销定产。坚持这一导向的管理有利于企业以最小的投入、最优的投入组合最大化地满足用户需求。
2、这一导向体现在生产管理过程中，主要是在对用户需求充分调研分析的基础上制定精益管理战略，组织落实精益管理方案，最大限度地满足用户需求。
3、精益管理强调全员参与，按照自上而下与自下而上相结合的原则，运用系统运营的思维方式，实现现场、班组、部门、公司各个层面的活动规范化、标准化。
4、通过建立提案制度、完成课题、实施方针管理等方法，调动员工为企业发展和转型升级贡献智慧力量。同时，通过组织员工参加精益知识培训，建立和不断优化激励机制、绩效考核体系，构建鼓励创新的开放式环境。
1、优化供产销价值链上的管理流程，打造新的商业模式。企业面向市场生产经营，其管理效率不仅体现在企业内部，而且体现在企业与用户、供应商及其他合作伙伴的对接中。
2、精益管理强调逐步优化供产销价值链上的管理流程，建立标准化的管理模式，从而打造精益、稳定的商业模式。
3、企业需要对其与用户、供应商及其他合作伙伴间的物流、信息流和资金流的运营模式不断进行改善，利用价值流图分析技术、拉动式生产方法等持续不断地寻找可改善的点，从而减少浪费、降低成本，提高产品质量和市场竞争力。
参考资料来源：人民网-精益管理助推企业转型升级
1、精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
2、（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
3、（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
4、（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
5、平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
6、实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
7、仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
8、（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
9、·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
10、·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
11、·尽可能变内在因素为外在因素；
12、·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
13、（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
14、例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
15、预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
16、预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
17、立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
18、由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
19、（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
20、提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
21、提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
22、在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
23、间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
一、发动群众，寻找管理上的薄弱环节，对精益化管理实行立项、消项管理
精益化管理是一汽集团在分析研究中国国情的基础上确定的现阶段的发展战略，是实现企业内部科学管理的重中之重，根据一汽党委扩大会议精神，我厂早在1994年便将精益化管理列入工厂方针，开始对全体职工进行精益化管理知识培训，提高素质，
掌握精益化管理的基本方法和要点，为精益化管理的全面推行铺平了道路。1995年精益化管理在我厂全面铺开、实施。我们首先把工作着眼点放在发动群众上
经过全厂大会发动、中层以上干部会上发动、部门发动、小组发动、按照逆向思维的方式在全厂生产经营活动中找出40个管理课题，
经过厂领导班子会研究认定，作为工厂方针目标管理的一个重要部分，实施考核，实行立项、消项管理.推行精益化管理方面的做法：1996年在总结推广1995年基本经验后.按照“再精益”的思想又制定了紧紧围绕企业生产经营活动提高经济效益的36个管理课题，进行实施、跟踪、指导、考核均取得较好的效果.实现了向管理要效益。
两年里.在我们所列的精益化管理课题中，有定性的(解决管理进步的课题)，有定量的(提高经济效益的课题)，有锵决吃饭的大课题，也有解决“堵塞漏洞”的小课题，在实旖过程中，厂都和练合管理科，把工作重点放在定量的大课题上，抓住不放，一跟到底。
例一，钢材比价采购，降低采购成本。弹簧钢是我厂生产用主要原材料，年消耗量4万吨左右，进厂原材料价格的高低直接决定了企业的经济效益，
而在市场经济逐步完善的过程中，还存在着各种不正当竞争，对此1995年初开始厂里将钢材比价采购作为重点课题列入全厂精益化管理课题之中，根据市场行情确定扁钢采购年初目标，
经过厂长和全体供应人员的共同努力，1995年取得直接效益149.2万元，1996年取得直接效益129.6万元。
倒二，推行“倒计时”生产组织法.降低成本。我厂各车间的生产任务满时不均衡，任务不满时不准时(完成)，平时有“松驰点”增加费用。1995年厂里将压缩在制品、返修品作为重要课题列入精益化管理课题。通过关键工序实行贴“转序卡”制度，完善在制品管理制度.实行“5s”管理，建立在制品当班返修制度等一系列措施.取得效果，1995年垒厂压缩在制品，取得直接经济效益533万元。1996年我厂经营状况更加困难，
尤其在任务不足的情况下.更不能“点灯熬油”，必须打“短、平、快”的仗。为此我们按逆向思维的方式采用“倒计时”生产法组织生产，一改过去推动式生产，坚持一切从后道工序需求出发，宁肯中断生产也不搞超量超前生产，把垒月计划按日生产能力确定考核任务完成期，超过月内规定时间者，视为没完成任务与奖金挂钩，
这样不仅缩短了工期提高了效益而且增加了职工休息时间，
深受职工欢迎。1996年日产值比1995年提高20%，重油单耗降低l8.6%取得直接经济效益69.85万元。
上品种、抓质量、增强竞争实力。为了解决一汽减产，企业开工不足的困难，在国内其它配套厂家，社会维修用户和国外出口三个市场上寻找新的道路，满足用户的需求，1995年开发新品种l9种，创收673万元，其中“六平柴”用的8E簧和出口的A5簧都已投入批量生产，
形成了企业新的经济增长点，1996年开发新产品39种，创利28.7万元，为了保证按照用户的需求，按期供货，技术科和各车间技术人员，经常深入现场，调整工艺、工装，积极和生产科、各车间进行沟通，进行新产
品试制和工艺验证，充分显示了在市场经济条件下的技术实力。
1995年在全厂精益化管理活动普遍开展起来以后，厂长体会到了精益化管理为企业带来的效益，为保持职工长期开展精益化管理的积极性，
并把精益化管理推向深入.厂长亲自主持制定了(精益化管理，合理化建议，QC小组活动.现代化管理方法考评奖励办法)，实行“分口管理，统一奖励标准”，对直接取得经济效益且能够在财务帐面上体现的课题经厂认定.
实行分挡累加的奖励办法，10万元以内奖1%，10一50万元奖2%，50万元以上奖5%，每年认定一次，
不能按进度完成的项目纳入月份经济责任制考核罚款，1995年全厂完成课题l9个取得直接经济效益358.5万元，发奖金8.6万元;1996年36个课题取得直接经济效益433.1万元，发奖金11.9万元。
我们体会到“一把手”到位，是推行精益化管理的前提.领导班子重视企业管理，特别是重视企业的综台管理，是推行精益化管理成败的关键。我们现在正处于深化改革，加快经济发展的新时期，由于国家宏观的调控政策不配套、不到位，加之企业自身管理基础薄弱.就显得对形势不适应，如何解决这个问题，我们认为推行精益化管理是一个摄好的选择，而在推行精益化管理的这场改革中.一把手必须带好头.如果一把手不列位，精益化管理是搞不起来的，最多是小打小闹，成不了什么大气候。1995年初我们厂长多次召开有关部门参加的专题会议，分析、研究、制定全厂精益化管理方案.并亲自协调解决推行中的实际问题，生产厂长直接抓精益生产中的关键课题，企管科牵头组织，协助各部门具体落实实施方案。没有厂领导的重视和支持，我厂推行精益化管理的工作就不会进展得如此顺利。
1997年我国经济将进入一个新的增长时期。生产能力迅速增长和有限市场之间的矛盾，仍是国内汽车行业的主要矛盾，品种、质量、成本仍然是市场竞争的主要因素。根据这形势1997年我厂精益化管理课题的立项，以降低成本为中心，力争实现每吨产品成本降低百元的目标，
实行立项、消项管理，向管理要直接经济效益不少于300万元.“深化改革、转换机制、加快发展、精益管理、争创名牌、增加效益”，是我们辽弹厂1997年的工厂方针，我们将在这具有特殊历史意义的一年里，继续以精益化管理为核心，紧紧围绕市场抓产品、抓质量、抓销售、抓服务，使辽弹厂在增支因素较多的情况下，取得较好的经济效益。转载于http://www.chinatpm.net/jycb/4574.html
