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二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法——Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实——小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。
在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。
换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来说，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，随时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些资本的作用，就不断对工人进行培训以提高工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。
在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作，他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工艺的办法。其他像维修工、清洁工、检验工均各司其职，发现问题无权当场处理，必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。还有一类工作属于“万能工”，用来顶替那些临时缺勤的工人。在大批大量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一般不应停下来，否则无法保证产量，有问题的产品允许继续在流水线上走下去，直到组装完成后进行返修。大野认为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，组装线以外的任何一个专职人员都没有对汽车生产产生一点增值，都是人力浪费。在这种制度下，组装线上的工人被置于无足轻重的地位，其他人员则重要得多。
大野认为，组装线上的工人能够完成其他专职人员的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因为他们最了解组装线上的一切；其次，为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去，将会使错误不断倍增。而组装线上的工人只要完成自己的工作即可，反正错误后来总会被纠正。对他们来说，放过错误并不会使他们受罚，但任何使流水线停止的行动都会受到惩罚。这样做的结果是：或者造成错误的累积，或者由于最前面工序的一个错误导致在返修现场大量拆卸返修工作。
大野的做法截然相反，首先他把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。其次，大野把清理工作现场，工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。他还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。这种小组化工作方式就是Team Work和QC小组工作方式的来源，并被认为是未来制造业的主要工作方式之一。接着，大野在每个工位都设置了一个拉线，并告诉工人，一旦发现问题，只要他们当时解决不了，就立刻让整个组装线停下来，然后大家（整个小组）都过来一起解决这个问题。与大批大量生产中只有专门负责流水线的高级管理人员才有权让生产线停下来相比，这是一种革命性的措施。另外，在大批大量生产工厂里，倾向于把出现的问题看成是随机事件，其思路是单纯的修复。大野则采取了另外的措施，他制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不致于再发生。这是全面质量管理的思想之一。不难想象，在大野刚把他的想法付诸实施时，组装车间一片混乱，组装线老是停下来，工人们也多半感到沮丧。但当所有的工作小组在识别问题、并找出其根本原因方面取得经验后，差错的数量就大为减少。在今天的丰田组装厂，每个工人都有权让生产线停下来，但生产线几乎从来没停过。相反，在西方大批大量生产厂里，除组装线的主管以外，其他任何人无权让生产线停下来，但生产线却经常停下来，并不是为了纠正错误，停止的原因是由于材料供应和协调问题。开动率达到90％已被认为是管理良好的标志。更惊人的是生产线的终端，随着大野实验的进展，返修工作量不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。理由很简单，因为专职质检人员，不管如何努力，他也不可能发现象汽车这样复杂产品（10000多个零件）的所有差错（特别是组装后）。
今天的丰田组装厂里，实际上已没有返修场地，几乎没有返修作业。相反，在今天的许多大批大量生产厂，有20％的厂房面积和25％的工时是用于返修的。最有说服力的是实际交到用户手里的汽车质量。根据美国顾客的报告，丰田汽车的缺陷是世界上最少的，可与德国豪华轿车的最佳水平相媲美。但是，这些德国豪华轿车是在总装厂里费了大量的调试工时才达到这样质量的。
汽车制造包括生产超过10000个零件，并把它们组装成100多个主要部件，最后组装成产品。要使所需要的零件具有高的质量、低的价格，并在正好需要的时间到达装配工位，这是一个复杂的供货大系统。在大批大量生产厂，最早的企图是建立一个集权的订货系统，所有订货命令都来自最高决策者。但是，即使是斯隆创造的管理方式也无法圆满解决这个问题。因此，零件应自制还是外购，是大批量生产厂至今尚未从理论上解决的问题。但大野和他的同事们却在考虑其他解决方法，他们认为解决汽车总装的货源时，不论总装厂和协作厂的法律关系如何，问题的实质在于双方共同努力，顺利合作，以降低成本、提高质量、共同受益。
在美国汽车公司里，汽车上的一万多个零件和总成，都是由公司总部的技术人员负责设计，然后公司把图纸交给协作厂，再采用招标的方式选择合作厂家。在所有投标单位中，报价最低，质量满足要求、交货时间短的中标。在汽车厂和协作厂之间的关系属于临时性质的，因为汽车厂常常在协作厂之间变动定货单，事先并不通知对方。当汽车工业的市场出现衰退时，每个公司都各自为自己打算，都以短期行为来处理业务上的联系。
而丰田公司采取的却是另一种办法，把厂内自制的配套部分也分离出去，成为准独立的第一层次的协作单位，丰田公司保留了一部分股份。丰田公司与它们的关系，就和其他协作厂一样。这样经过一段时间，丰田公司与第一层协作厂之间都相互有对方的股份。此外，丰田公司还和它的协作厂（集团）在人员方面进行交流。当短期内负荷太大时，把自己的人员借给协作厂，有时，把丰田公司的高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。同时，各协作单位都需密切参与丰田的新产品开发，持有丰田公司和丰田集团其他成员的股份。这样，各协作厂与丰田公司之间互相依赖、生死与共。于是，丰田公司内部推行的一些管理体制，象JIT，也可以推行到其协作单位，构成一个一环套一环的有机整体。在这种环境下，丰田公司以天为基础的实时供货制才得以顺利推行。只有当下一个工序需要时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序。这就是著名的“拉动”式实时供货系统。与大批大量生产中的“推动”式（采用MRPⅡ系统）具有本质性的区别。但是，这种系统的推行既很困难也面临着极大的风险，因为它几乎取消所有库存，当一个很小的部分发生故障，整个生产系统都会停止。但对于大野，他认为这正是JIT系统的优越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都时刻密切注意寻找系统可能出现的问题，将它们消灭在“萌芽“状态。这与我国历史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。总之，经过20年的努力，丰田公司终于成功实施了实时供货制，在生产率、产品质量以及对市场的应变能力方面都取得世人瞩目的成就。
汽车是一种极其复杂的制作品，它的设计需要许多不同专业人员的共同努力。因此，在组织工程设计的过程中，很容易发生这样的错误，即最后结果要比各部分的总和差（根据系统工程的观点，总体大于部分之和）。在大批大量生产企业，人们试图通过细分任务来解决这个问题，例如，汽车门锁的设计工程师可以花费毕生的精力去设计门锁，但是他却不是制造门锁的专家，因为制造是制造工程师的任务。门锁设计工程师只知道设计它的外观，如果制造无误，门锁应该正常工作。这种详细分工带来大量的问题，西方公司试图通过组织新产品开发小组的方式来解决问题。但由于组长权力有限，他实际上仅是个协调者，每个成员仍对他所从事的专业的上级负责，否则就会影响到他的升迁。
丰田和大野则不然，他们早就认定生产工程内本来就应包括过程和工业工程。因此，他们所组织的工作小组里包括各方面的专业人员，并且赋于组长强大的权力。在职务晋升方面也是提拔那些在小组内工作出色的成员，而不是那些不关心小组工作的人。这种打破部门界限的并行工作方式，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户的需求等方面都取得巨大成功。
用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有四年。日本汽车每种车型每年生产12.5万辆，四年更新换代，共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆，十年更新产品，共生产200万辆。另外，西方工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，差距是巨大的。
如果不能满足顾客的要求，所有前面提到的精益生产的优越性将会毫无用处。因此，丰田公司早就开始考虑生产系统和顾客之间的关系。对于福特，这种关系是简单的，因为产品品种单一，买主可以进行大部分修理工作，供应商只需要存储足够多的汽车和备件即可。在西方，汽车制造商将他们的汽车零售商作为产量增减的缓冲对象。而零售商则把顾客当作自己的临时“榨取”对象，不断改变价格和供货来获取最大利润。这种系统的特点是相互不信任，缺乏长期行为。
丰田系统采用了完全不同的供货体系，这种体系类似于前面提到的“供货环节”，大大改善了他们与客户的关系。丰田公司逐步取消在不知道顾客是谁之前就大批生产汽车的做法，转向按定单组织生产。他们通过将零售商集成进生产系统，将顾客结合进产品开发过程而与零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。零售商作为“看板生产”（JIT的一种管理方式）系统的第一个环节，他们把预管的定单送交工厂，一至三个星期内将汽车交付给定购的用户。按照定单安排生产是可能的，首先丰田的生产方式满足这种需求；其次，丰田的销售人员不是等顾客上门，而是到顾客家里去拜访，和顾客直接联系。任何一个家庭，只要对丰田的产品感兴趣，丰田公司就把他们的情况存在数据库中，以便于经常与他们联系，介绍公司的新产品。有了这样一个信息资源后，销售人员也可集中力量去寻找最有可能的潜在顾客。丰田公司将顾客融合进产品发展过程的又一举措是将注意力放在回头顾客身上。这在目本是很重要的，因为日本政府的车辆监视部门要求汽车的寿命是6年，6年后必须报废。丰田公司通过跟踪以前的顾客，预测以前顾客的新需求（根据收人情况，家庭成员情况的变化、日常喜好等），以此来确定自己的新产品开发方向。
从上面可以看出，精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”，但在论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未见给出精益生产的确切定义；此处我们引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义：
“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。
2.精益生产与大批大量生产方式的比较
精益生产和大批大量生产各自的优缺点已经在上节介绍过，这里我们给出比较系统的比较，如表2-4-1所示。
在《改变世界的机器》一书中，精益生产的归纳者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”。
1）以用户为“上帝”产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快的交货速度、优质的服务是面向用户的基本内容。
2）以“人”为中心人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩。应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化。
3）以“精简”为手段在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。
4）Team Work和并行设计精益生产强调Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work（综合工作组）是指由企业备部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。并根据实际情况调整原有的设计和计划。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。
5）JIT供货方式 JIT工作方式可以保证最小的库存和最少在制品数。为了实现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共沾。
6）“零缺陷”工作目标精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。当然，这样的境界只是一种理想境界，但应无止境地去追求这一目标，才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。
4.精益生产的体系构成如果把精益生产体系看作一幢大厦，它的基础就是在计算机网络支持下的、以小组方式工作的并行工作方式。在此基础上的三根支柱就是：
1）全面质量管理，它是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施；
2）准时生产和零库存，它是缩短生产周期和降低生产成本的主要方法；
3）成组技术，这是实现多品种、按顾客定单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。这幢大厦的屋顶就是精益生产体系，如图2-4-1所示。
表2-4-1精益生产与大批大量生产方式的比较
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢？我们分别从以下三点进行论述：一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢？总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。这样做的后果是什么呢？精益改善活动往往变成了一阵风的运动。管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？压缩生产周期？还是提高利润？提高效率是企业老板更关心还是员工更关心？提高利润是员工更关心还是老板更关心？答案肯定都不是员工。如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足，导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗？从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工；员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢？企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
问题一：精益生产的意义和作用是什么？精益生产的意义和作用是：
1、所需人力资源――无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期―最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存―最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间―最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存―最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
1、追求零库存精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。
问题二：精益生产定义是什么的？精益生产管理定义：
精益生产是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
“准时化”生产方式是指运用多种管理方法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、侧”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以期达到杜绝超量生产，消除无效劳动，降低成本，提高产品质量，用最少的投入，实现最大产出的生产方式。
2、不断求新、务实、强调整体性和自我完善
精益生产的管理目标和管理深度没有止境，它是根据企业的方针目标，从初级低层次逐步向高级高层次发展，而且是一个不断完善自我提高的过程，从工序分析、时间分析、动作分析、设备分析开始，到生产要素的组合、管理方案的确定，是一个不断求新选优的过程。精益生产方式综合配套地运用多种现代化管理方式和管理技术，强调发挥整体功能，所以既要求各项专业管理有明确的分工，又重视相互之间的配合协作。在现场运行过程中，一个问题解决，还会出现新的问题。如果要不断地提高，就必须把今天实现的目标，作为明天开拓的起点，去不断地追求新的目标。
精益生产方式具有鲜明的统一意志、统一行动和同步化作业的特点。它是以贯彻标准作业为基础，按着人工作业负荷率进行多机床操作、多工序管理的劳动组合和以规定的在制品的定额和成品储备定额为标准，以工序间实现“一个流”，以看板物流运输为手段，实行生产过程的同步化作业。即各生产线按同一生产节拍，同时作业、同时休息、同时搞5S活动，做到：
①在同一时间内，生产相同数量的同一品种的零件。
②总成的产出与零件的加工、毛坯的投入同步。
③、前方与后方协同作业，前方的生产与后方的服务围绕着“准时化”生产的要求同步进行。
一个球队要想在比赛中获胜，主要靠两条：一是个人技术精湛，二是全队配合默契。这两条都是与球队教练的引导分不开的。只有通过教练的严格要求和自己的艰苦训练，才能到达个人技术精湛、全队配合默契的境地。企业也是一样，生产活动就是制度控制与自我约束相结合的过程。企业的管理者就如同球队的教练，他一方面制定作业标准，并在现场中加以指导，使操作者严格执行作业标准，另一方面培养操作者的协作精神。员工如同队员，要在生产实践中不断提高技术水平和思想水平，把个人精湛的技术融于集体行动之中，从而构成企业实力的原动力。
精益生产方式是一项复杂的系统工程，是管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和人员素质总体功能的反映，是一种以现场为载体，人、机、料、法、环、测高效运行的工作体系。实行生产准时化、负荷均衡化、多工序管理、多机床操作、库存管理技术、看板管理及合理物流，使工序间在制品一个流。开展现场5S活动保证生产现场成为优质、高效、低耗、安全且团结和谐的有机整体。
①强调质量是生产出来的而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。
②生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量识，保证及时发现质量问题。
③如果在生产过程中发现质量问题，根据......>>
问题三：精益生产是什么意思精益生产以顾客驱动型的生产模式，从生产工序上，就是下道将需求传递给上道，准时适量生产，减少浪费，提高质量。
问题四：精益生产方式的优势意义与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；2、新产品开发周期―最低可减至l/2或2/3；3、生产过程的在制品库存―最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；4、工厂占用空间―最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5、成品库存―最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
问题五：精益生产的概念是什么？是指生产的产品大于客户的需求,后果是增加了库存,堆积了资金,占用了材料及人力的成本,需要找顾问推行精益生产请给我留言,谢谢!
问题六：精益"准时化"生产方式的概念,基本原则及特点是什么？ 1、准时化生产方式的概念
“准时化”生产方式是运用多种管理方法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、测”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品质量，达到用最少的投入，实现最大的产出的目的。
“准时化”生产以提高产品质量，降低成本为根本目的，通过消除无效劳动和浪费，杜绝超量生产。因为超量生产是造成各种无效劳动和浪费的根源。
推行“准时化”生产方式是要改“推动式”生产为“拉动式”生产。这种“拉动式”生产方式要求生产线只在必要的时间生产后工序取走的那部分数量的零件，而且要随着产品质量、设备和工装的稳定逐步压缩成品储备，将成品储备压缩到最低限度，工序间在制品向“0”挑战。为了确保只生产必要数量的零件，同时要求后方部门充分发挥协作精神，以准时的服务保证生产工人分分秒秒不停地创造价值。因而，要做到后方通力协作，形成一个团结和谐的整体，必须对物流组织、劳动组织、设备修理、刀具供应、工艺方法、质量控制等各方面进行配套设计，同步实施，充分发挥整体功能的作用，充分利用人、财、物、时间、空间、资源，达到整体优化，以期实现以最少的投入，实现最大的产出。
2、实施“准时化”生产方式必须遵循的基本原则
为了提高劳动生产率，劳动组织必须坚持多机床操作，多工序管理的原则，工人的经济利益分配和人工作业率的多少相联系的原则。
为了减少流动资金占用，减少废品损失，减少无效劳动，降低成本，生产组织必须实行工序间“一个流”和成品储备逐年下降的原则。
为了适应市场的需求，创造企业最大效益，生产准备工作和生产组织工作必须适应多品种混流生产的原则。具体包括:快速更换工装夹具、快速修理设备、快速换刀、快速准确地传递信息等。
坚持以现场为中心，以质量为重点，用户至上的原则：
①坚持以现场为中心，就是生产现场的需要就是工作指令，所有部门都要全力以赴地为现场服务；
②以质量为重点，就是把提高产品质量作为评定各项管理工作的基本尺度，在生产中，由子质量问题影响生产任务时，要以不降低质量标准为前提；
③用户至上，强调后序是前序的用户，前序生产以后序的需求为标准，在数量上，只补充后序取走的那部分零件，在质量上做到不合格件不流到下道工序。
①“准时化”生产方式追求现场管理的整体优化，各种管理方法、手段都紧紧围绕提高产品质量，提高经济效益而配套设计，同步实施；
②改变过去上道工序推动下道工序的“推动式”生产，为后工序需要多少，前工序就生产供应多少的“拉动式”生产，企业以市场的需求为目标组织准时化生产；
③最大限度地压缩在制品储备，杜绝超量生产，工序间在制品向“零”进军，从而能保证产品质量，避免成批废品的产生；
④在劳动组织上实行多工序管理，多机床操作，使劳动生产率大幅度提高；
⑤在现场管理上，强调更新观念，实行以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的生产现场管理体制，要求一切后方部门都必须围绕准时化生产提供优质准时的服务，保证生产工人分分秒秒不停地创造附加价值。
问题七：精益制造含义是什么？请具体解释 1、精益制造就是一场管理变革
很多企业经常感叹生存空间太小。他们津津乐道的是过去效率不高，多雇几个工人；品质不行，多检查返修。反正利润高着呢，犯不着为这些事操心。现在不行啦，客户不给你犯错的机会，利润要靠一分一厘扣。
天行健咨询分析转型升级具有以下三个显著的特征：
①市场机会从广度机会转变为深度机会
一个重要的特征是资本不再是生产要素中最稀缺的资源。传统意义上简单的钱生钱办法变得非常困难，没有对行业的独到理解或累积优势，企业的生存能力显著下降。
②企业开始从单一制造向价值链的高端延伸
现在很多企业在生产规模上讲，已经很有优势，但只是简单的局部优势，没有自主知识含量的产品利润空间已经严重萎缩，生存质量明显下降。迫使企业寻求新的突破。
③服务业迅猛发展，吸纳了大量的人力资源
正在迅速瓦解持续十几年的低劳动力成本优势，过去依靠低劳动力成本、高工作负荷支撑企业运行的企业将面临前所未有的劳动力危机。
这些变化，给企业带来的管理挑战是全新的，它意味着过去成功并赖以生存的逻辑将无法再支撑企业的发展。企业必须跨越这道无法回避的坎，实现管理的方式变革。企业变革管理就是顺应这个形势，实现从“资源优先”管理方式向“能力优先”管理方式的转变。通过企业变革管理将大规模的资源优势转变为高效率的能力优势。从而建立新的竞争优势。谁早认识到这个问题，谁掌握了变革的主动权，谁就是未来的成功者。
在企业成长初期，企业面临诸多的竞争压力和商业风险，企业成功的关键是把握企业生存与发展机会。这些企业精英是当之无愧的成功者。这种经历经过创业阶段的积累，就会在企业逐步形成一种精英文化。在精英文化中，领导层与管理层存在较大的思维方式和知识结构（这里的知识与学历不一样）上的差别，这种差别会导致巨大沟通障碍和认知偏差。这样的企业管理就像舞一条长龙，做任何一个动作都需要龙头带领，越到龙尾越舞不出什么花样。执行力和创造力都相对较弱。结果对下属恨铁不成钢，领导自己疲惫不堪。
企业壮大，管理的专业性和复杂度达到一定程度后，这种精英文化将变得力不从心。依靠精英人物的个人能力已经无法驾驭这艘已经驶入大海深处的航船。此时，企业成功的关键将是提升整个企业的管理能力。企业最大的挑战就是改变企业。企业发展壮大，管理的专业性和复杂度达到一定程度后，这种精英文化将变得力不从心。依靠精英人物的个人能力已经无法驾驭这艘已经驶入大海深处的航船。此时，企业成功的关键将是提升整个企业的管理能力。企业最大的挑战就是改变企业精英人物彻底改变管理思路：把关注焦点从把握机会转变为提升企业经营能力，实现精英文化向团队文化的转变。因为只要形成团队能力，它就可以依赖组织能力更好地捕捉机会。这是企业成长史上的一次重大的文化大变革。
3、精益制造就是建立一个有竞争力的管理系统
很多企业沿袭的还是原始的血汗工厂经营模式，生产效率和盈利能力非常低下。企业的发展犹如乘坐过山车，惊险不断。其生存质量也与国际公司存在明显的差距。
这种差距的根源究竟在哪？除了资金、技术等硬实力存在一定差距之外，最根本的就是缺乏国际公司经历长期积累建立的管理系统。这个管理系统就像企业筑起的高台，使每个站在这个高台的员工获得一个先天的高度，从而让企业在竞争中跳得比一般企业更高。
需要注意的是，这种管理差距是系统的差距，而不是几个管理方法与工具的差距。寄希望于学习先进企业的一招一式，然后像做拼盘似地拼凑在一起，是不可能形成自己的管理系统的。企业必须系统地学习，像登山一样一步一个脚印地不懈攀登，不断提升自己的高度。经营的目的就是持续培育企业的管理系统，最......>>
问题八：精益生产的理念和概念是什么？精益思想的核心是消除浪费，创造价值－它是通过五个原则（步骤）来实现的－识别客户价值、建立价值流、流动生产、拉动生产、以尽善尽美为目标，不断的剔除浪费的整个过程。你可以看一下《精益思想》这本书，介绍的非常详细易懂。
问题九：企业推行精益生产的意义精益生产是一个企业工作的重要工作，对一个企业来说，提升企业现场管理工作有很明显的效果。
精益生产通常是通过对企业内部的变革，在最短时间内，减少企业的生产浪费，提高企业生产效率,最市场需求做出最快反应。以下将为您分析精益生产在企业节省时间，降低生产浪费，提升生产效率的过程中起到六个作用。
1、减少不良产品及其维修方面的浪费。企业在生产过程中肯定会有不良品的出现,而针对这些不良品就需要企业的员工花时间对其进行处理,而这样就造成了企业人力以及物力等方面的浪费。
2、减少多余的加工浪费。所谓加工方面的浪费主要包含两个方面的内容,第一方面指的是多余的加工,另一方面指的是多余的时间以及设备。
3、减少因内部搬运带来的人力与空间的浪费。在生产过程中如果设备的摆放没做好就会出现生产原材料等需要进行搬运的情况，在这样的搬运过程中，就需要人力进行搬运，同时也需要浪费一定的空间。
4、减少因库存积压带来的浪费。大量的库存是不好的现象。由于库存太多,这样肯定会出现一种情况。就是有故障的,计划有误的,品质不一样的,能力不平衡的都堆放在一起。这些问题就会堆放在一起。不利于分门别类。
5、减少非即时性生产造成的浪费。生产过多,提前将生产的费用用掉了,这样会带来由于等待而带来的浪费。
6、减少因管理不到位造成的浪费。企业在问题的发生以后,企业的管理人员就会采取相应的对策进行相对应的补救措施,而即使是最好的补救措施也会产生一些浪费,而其中最重要的浪费就是由管理中不到位造成的。
企业的精益生产过程，需要企业内部管理人员与员工的上下配合，齐心协力，才能妥善落实，达到实际效果。
对于企业推行精益生产来说，是一个非常麻烦的问题，不过精益生产咨询活动是能最好推行精益生产的活动，也是企业中最简单的一种活动。
问题十：精益管理的意义精益管理就是管理要：⒈“精”――少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。⒉“益”――多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。所谓的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。BPM与精益管理传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。精益生产LP（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，上升到精益管理，它将成为21世纪标准的全球企业管理体系。业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。BPM实现流程精准化精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标，没有量化就没有精确。一个业务流程好坏优劣的评定，不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量，正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time），即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。BPM实现卓越管理之目标精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是：快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动，不断改变，追求卓越。但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标，但它也是一个持续改进的闭环管理工作。BPM是团队管理的高度体现精益管理强调团队在管理中的作用，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力；精益管理的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，小组工作法继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的......>>
