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前一章我们讲到了品质的重要性及控制的方法，本章我们主要讲制造管理如何有效的完成计划达成率，华为公司负责供应链某高管曾讲过“无品质的产出是一场灾难，无产出的品质等于徒劳”，好的品质及设计理念是产品在市场立足的根本。然而有效的产出效率及计划达成是企业能否发展壮大，能否盈利增收的关键，所以对于制造管理策划人员如何保质保量完成计划达成率同样极具挑战性。
我从我从业近10年的制造管理经验中总结如下:
1、科学的计划排产是对产线有效运作的前提:
计划的排产是作为制造生产运作的“核心”，物控、仓库、作业产线皆是根据计划排产运作，一个好的计划排产人员及一份好的计划表，能够有效地降低生产过程中的浪费，根据我个人的工作经验，计划人员在排布下达计划指令前，需要全面核对人、机、料、环境、交期等5大板块——；
“人员方面”，计划组人员需每日组织召开计划排产会议，生产部门主管需根据计划提前发出的计划初稿，在会议上回复是否满足计划生产的人员需求，同时，作为计划人员，应该每日都要获取生产部门的实际人力状况，以方便计划的细分排布；“机器设备”方面，设备组负责人需要在计划会议上回复设备是否能够满足生产计划，一款同类型产品不同编码，设备的配备流程应该是较为通用固定，新产品新工艺流程，设备需根据需求设备清单回复计划人员是否能够按时进行生产计划执行；“物料运作”方面，物控人员、仓库管理人员等需回复物料的到料情况及是否能够按时按点配送物料给到产线，保证生产换线时不会因为物料问题而导致停线及生产过程中因为欠料而停线；“生产环境及交期”方面，计划人员排布计划前需要了解客户产品有无特殊生产环境要求及交期是否能够满足，在不可协调的工厂制造能力之外，计划人员应该主动与客户沟通达成一致。
以上5点满足之后，同时在排布计划时要考虑排产的计划是否方便生产人员换线及降低过程异常影响时间:
A、满足品质及交期的情况下，同类产品同线体生产降低线体轨道、设备、人员重新培训的时间；
B、能够满足客户的情况下，同时不可增加额外的收益，不可随意安排产线换线插单，增加换线次数及换线时间；
C、对生产计划不达成的产品及线体，计划员要以检讨会议的形式要求责任部门、责任人检讨并形成改善可检查措施会议决议；
D、计划人员排产必须是以滚动、有序、灵活的方式，防止漏单紧急插单，增加换线次数及时间；
2、上线前的充足准备是提升效率减少浪费的保障:
生产线无论是以设备为主人员为辅，还是以多数人员操作为主的流水线作业，我们的核心管理理念永远是让更有价值的一方用更多的时间发生制造动作，从而产生更大的生产价值，以设备为主及人员为主分别进行举例:
如一条生产线的主要运作是自动化及半自动化设备，那么当我们产线在换线及首次开开线生产时，我们首要考虑的是如何让设备运作的时间更长，那么我们就需要在换线前把该准备的物料、治工具、文件等准备充足，比如需要把物料上到设备的零部件上，那么我们在已有设备的能力下，需在前一产品未生产完全前，把下产品的物料上到备用设备零部件上，从而降低设备等待未运作的浪费，让设备产生更高的价值；同时任何生产运作管理人员必须清楚，能够用已有设备完成生产任务的，我们就必须用已有设备完成，因为设备的制造能力远远高于人力能力的几十倍甚至几百倍；再以流水线的人员为主导进行讲解，任何一条皮带拉流水线至少都是几十人或上百人，那么我们首要的任务是让流水线的人员发生更多的劳动动作，从而产生更大的价值，在换线前，线外物料人员同样在前产品还未生产完时，需要提前 60到120分钟左右准备下产品的物料、文件、治工具等，从而降低换线时多数人等待少数人的工时浪及价值浪费。
3、技术人员的技术总结是保证设备稳定及产出计划达成目标的新攀升:
任何工厂、任何设备都没有人能够保证设备在运作过程中不发生故障，同时作为管理人员及技术人员，保证降低设备发生故障的频率及设备发生故障后能够快速修复是管理人员的的一门艺术，企业中的技术人员的技术能力有高有低，发生异常后，如何让技术人员能力欠缺的，也能快速解决问题，这其中就需要异常处理的经验传承，当一名技术人员遇到设备异常时，人员可以查看之前其他同事处理过的记录即可快速修复设备，那么我们设备组人员及管理人员需要建立异常处理记录表，每次针对修复时间设定范围进行异常记录，每周组内会议组织PPT学习，从而共同提升技术人员能力；作为生产部门人员，当设备出现异常后，生产人员需配合技术人员在品质可控的范围内减少异常所带来的损失，不可事不关己的样子，生产人员也同样要学会设备基础异常的处理，从而降低技术人员的费用及提升一线作业人员的职业发展方向。
4、线组长对产出计划达成的重视，是决定线体团队达成的关键:
在制造管理的过程中，往往我们会发现有的线体达成一直表现优益，而有的线体达成却一直有所欠缺，当我们把两名线组长对换后，有所欠缺的线体达成能够快速提升，所以从中我们得出线组长的工作态度、方法、管理能力至关重要，然而我今天要阐述的不是更换掉有所欠缺的线组长，而是如何把所有线组长的综合能力基本都培养在一根可控的波动线上，作为上级管理人员应当把自己负责的区域如何有效完成计划产出的方法形成文件，让虚无的大脑知识变为分解的管理动作上，如何发现生产瓶颈、关键岗位人员培养、产前工作准备、设备异常处理协助的方法等形成可操作的企业资产，让我们团队里的个人英雄主意者轮流担当，让我们的新干部能够快速掌握管理的诀窍。
5、建立健全的管理机制及有效的总结检讨:
健全的管理机制包括科学的流程及可执行的绩效考核机制，企业运作，任何作业方法、生产流程、物控流程等都需要建立受控存档的文件，进行企业知识资产传承，让作业动作流程标准化，减少动作及管理的浪费，从而让生产线由“”跳动”式运作转变为“量化”运作；可执行的绩效考核机制实际运用到工作人员，能够激发工作人员的工作积极性，让工作成绩95分的人员与工作成绩59分的人员有差别，同时上95分的人不会变成70分，却能让59分的人员提升到80分。所以在制定绩效考核前，需要明确各岗位各人员的KPI指标及各个人员工作要求，并对每日、每周、每月的考核结果根据时间范围通报，对需要指导检讨人员进行指导检讨；
有效的总结检讨是团队改变自我，提升自我团队KPI的基石，每日以车间为团队进行总结检讨，对检讨的问题、改善对策形成可检查可追溯的会议决议，从而达到生产过程运作的平衡、计划达成保证及新目标的攀升。
以上是我对如何有效的完成计划达成的总结，您我共勉，下期我将分享“物损管理的核心”。
达成率公式是：实际完成数/计划数*100%
计算方法和结果判定分为两种情况：
所得%越大符合程度越高，大于或等于100%即为达成目标；
所得%越小符合程度越高，小于或等于100%即为达成目标；
注：一般大于100%时也记录为100%。
1、可以充分利用企业资源，协调生产与市场，协调生产与库存的关系，实现生产计划中所要求的企业具体的经营目标。
2、生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。
3、生产计划在短期内往往是物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为评估该企业生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
生产计划达成率与交期达成率的区别
1、区别是从对象来讲一个是对内一个是对外。生产计划达成率的对象通常指对公司（工厂）内部计划的执行情况，交期达成率的对象通常指对供应商计划的执行情况。
2、生产计划达成率高低直接影响对象的是公司的上游客户，而交期达成率的高低直接影响通常是公司，同时也间接影响公司的客户。这两个指标是供应链中不同的指标。
3、生产计划达成率，主要是用来衡量生产单位生产计划完成情况的。PMC部门用每月实际生产数量/每月的计划生产数量对生产车间进行考核，此参数占在整个生产单位指标体系中的权重为20%。为了降低公司的采购成本，提高供应商供货质量，每月进行采购绩效考核一次。
4、主要考核项目为：采购成本控制（价格起伏）、采购交期控制（交货进度达成率）、品质成本控制（进货品质达成率）。计划交期完成率=按期入库的订单/本月应入库的订单。
计划完成率＝实际完成工时（数量）/计划应完成工时（数量）X100％
生产效率＝实际完成工时（数量）/应完成工时（数量）
两者的区别是：生产效率中，实际完成的，可是是计划外的。
比如：计划8个产品，每个产品需1小时，一天工作8小时，实际做了6个，那么计划完成率＝6/8＝75％
如果：计划8个产品，每个产品需1小时，一天工作8小时，实际做了6个后，没刀具了，换其他的产品做，每个产品需要做0.5小时，做了4个。那么生产效率＝（6*1+4*0.5）/8＝100％
也就是说：计划完成率是80％，但生产效率是100％
