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1.帮忙做一下《生产与运作管理》课程期末考试卷全部做完必定加分.
1C 2,3,5,10,12A 6,8,9,11,B 4D
改进现有或创造新的产品、生产过程或服务方式的技术活动。重大的技术创新会导致社会经济系统的根本性转变。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
人财物产供销，所有这些都是在生产现场进行的，因此生产组织有现场性的特点。要解决问题，就要深入现场。
车间的经营管理是非常局限的，手中权很小，例如要调人得去找人力资源部，要用钱得去找财务部。
车间完成任务是很紧迫的，例如告诉你后天早上必须交货，车间就必须在这个时间前按质、按量地完成。
车间主任必须直接面对生产一线的工人，这种人际关系躲也躲不掉，必须直面矛盾迅速解决纷争和纠纷。
全面质量管理（PDCA循环）的工作程序是怎样的?
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
企业开发新产品一般有四种方式：自行研制、仿制、引进技术和老产品改进。当然，这只是理论上的划分，实际中是很难区分的，如有企业自行研制，但个别技术难点需要其他单位帮助共同解决；还有企业间、企业与科研单位间的共同开发；引进技术并加以改进等。
2.生产与运作管理培训的课程收获是
1、从企业战copy略高度，系统性地理解生产与运作管理的意义和作用；
2、了解生产主管的使命和应扮演的角色；
3、理解生产运作的重点和要点，以及改善的标准、模型和方式；
5、掌握有效挖掘问题的方法和工具；
资深企业运营、项目管理、流程管理专家、信产部认证培训讲师！
现任：天下伐谋咨询高级合伙人，互联网研究学院院长！
3.生产与运作管理课程设计怎么做无从下手啊谢谢啊
4.生产与运作管理的课程设计该怎么写
本课程为经济管理和研究提供了语言表达、逻辑推演、数理分析和科学计算的工具，同内时也是培养学容生素质的重要组成部分，主要内容有：一元微积分，无穷级数，多元函数，微分方程简介等。通过本课程的学习，使学生获得必要的微积分知识，学习从数量的角度观察问题，分析问题，培养抽象思维和逻辑推理能力，同时为后续课程打下必要的数学基础。
《生产与运作管理》课程教学大纲
6.生产与运作管理（陈福军）第四章项目管理课后案例讨论《新产品投产计划》
1.简述订货式生产和备货式生产的不同特点
订货式生产的特点是产品的适用范围小、社会需求量小，也就是说，一次性生产一台或一批，不重复生产，标准化程度低、顾客参与程度强、生产效率低；备货式生产的特点是产品标准化程度高、生产效率高、用户广泛。
2.简述基于成本战略的实质和局限性
基于成本战略的实质是不断追求生产系统的规模经济性；其局限性是这种战略容易造成垄断而损害市场的公平竞争，仅从企业管理角度看，一方面，企业规模过大，这将使增加机构来加强管理，这将使企业内部通信、协调、监督等费用增加，从而给组织机构的协调工作带来困难。致使企业管理效率降低；另一方面，企业规模过大容易造成生产系统的僵化，使生产系统缺乏灵活性，无法很好的满足消费者日益多样化的需求。
1.以顾客为中心2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法8.与供应商互利的关系
4.简述PDCA循环的4个阶段8个步骤
计划阶段，执行阶段，检查阶段，处置阶段；
把检查阶段实施成功的经验加以肯定，纳入标准或制度
并行工程的优点是大大地缩短了产品开发和生产准备时间，有利于降低成本、提高质量、保证产品功能的实用性、最强企业的竞争能力。
6.为什么生产能力的利用率不应该是100%
生产能力的利用率不应该是百分之百是因为还要留有一定的富余量，该富余量被称为能力缓冲或备用生产能力。一般来说，生产设施的平均利用率不应该太高，若太接近100%的话，意味着企业需要增加生产能力，否则会因生产能力不足而失去订单或使生产率下降。
7.简述运输条件对企业选址的影响
对原料依赖性较强的企业应考虑尽可能接近原材料供应地，尤其是原材料成本占产品成本比重较大的企业；对于产成品运输不便、产品保质期较短的企业及大多数服务企业，其选址要尽量靠近消费市场，以节约运费和及时提供服务。（我写的前一段，从供应链的……）
8.简述生产技术水平对设施布置的影响
生产技术水平是指企业生产装备的技术水平。若装备的技术水平高，自动化程度高，功能全面，则通常会有较高的生产效率，即可以提高单位时间的产出量；另一方面，先进的装备可以代替多台传统的机床设备，可以节省作业时间，因此，企业的生产技术水平直接影响作业单位的大小，也影响设施布局。
9.列举使企业生产能力与需求相适应的策略
积极策略：即生产能力每次扩展的规模较大，持续的时间较长
消极策略：即生产能力每次扩展的规模较小，持续的时间较短，扩展的次数相对较为频繁一些
综合策略：即将积极策略和消极策略结合在一起
10.简述对库存物质进行ABC分类后，企业所采取的不同控制策略
对于A类产品，实行连续性检查战略；对于B类产品的库存管理，采用周期性检查战略；对于C类产品，采用定量订货的方法。
A类物资是控制工作的重点，应该严格控制其库存储备量、订货量、订货时间，在保证生产的前提下，尽可能地减少库存，节约流动资金。
B类可以适当控制，在能力所及的范围内，适度地减少B类库存。
C类物资可以放宽控制，增加订货量，加大相邻两次订货的时间间隔，在不影响库存管理整体效果的同时，减少相关的工作量。
11.解释各种行业排序规则英文简写所表达的含义
FCFS先到先服务；SPT最短加工时间；EDD最早交货日期；CR关键率；SST最小松弛时间
一种是设备在使用过程中发生的物质磨损；另一种是由于自然侵蚀作用引起的设备的物理、化学变化
设备的技术结构和性能并没有变化，但由于技术进步，社会劳动生产率水平的提高，同类设备的再生产价值降低，致使原设备相对贬值。这种磨损称为第一种无形磨损。
案例分析主要考核设施选址的影响因素
4、与供应商和资源的接近程度；
7.《生产运作管理》课程设计的作业帮忙看看怎么做，完全不会啊
请参考以下两张图，希望您慢慢看、逐步体会。
初步计画，先假设人数无限制，所以这不是最终结果：
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由于人数超过上限11人，所以必须调整：
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白色方格不是工作日，有颜色的才是工作日；小格有斜线者，表示前两件工作都完成了才能进行下一件，例如G与H。
8.列举生产运作管理课程主要内容
生产与运作管理的概念理论体系、目标和任务，工农业生产概论，生产与运回作系答统的选择与建设，生产和服务选址，生产和服务系统布置，生产与运作计划，计划信息系统，物资管理，质量管理，工期管理，作业成本管理，设备管理，准时生产方式，石油企业生产管理概述，生产流程再造。
这个学期我们在林老师的带领下认真学习了《生产与运作管理》这门课程，在学习这门课程之前就有老师和我们强调过这门课程的重要性，加上林老师积极认真地讲课，更让我觉得《生产与运作管理》是门值得认真学习的课程。与此同时，林老师上课时经常用生动有趣的案例，让我们更好地了解各个知识点。除此之外，我们分成小组运用做学的知识，在团队的配合下，完成了一次调查，并做成PPT演示，在这个过程中，让我们学会理论与实际相结合，利用所学知识分析解决现实中出现的问题。我们团队在这次调查中选择的主题是设施选址问题。
下面我就说说设施选址的一些学习心得。
设施选址就是确定在何处建厂或者建立服务设施。设施选址影响组织的投资收益、产品货服务的成本以及生产效率，而且设施投资较多，一旦建成很难更改。因此，设施选址影响组织的经济效益，关系到组织的命运，需慎重决策。对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。
我们这次调查的对象正好是一个制造业企业，对于制造业企业选址应该考虑下面几个因素：
（1）劳动力条件。首先厂址选择所在地区的劳动力必须在数量上有所保证。对于劳动密集型的企业，劳动力成本占产品成本比重较大时，还应考虑劳动力的工资水平。
（2）原材料供应条件。以笨重的、易变质伟原材料进行加工时，应重点考虑该因素。有些组织还应考虑水源、动力供应，如制药厂、饮料厂对水质的要求，火力发电厂应靠近煤矿，水力发电厂应靠近河流等。
（3）产品销售条件。目标市场的远近，主要是从交给客户产品或服务的费用大小和及时性方面考虑，节省运费，提供及时服务。
（4）交通运输条件。随着企业横向一体化的发展，企业间的联系越来越密切，便利的交通可以使物料和人员以较低的成本准时到达需要的地点，使生产活动正常进行。
（5）地理条件。建厂地方的地势，利用情况和地质条件，都会影响到建设投资的金额大小。
（6）基础设施条件。这方面主要考虑的有煤气、电、水的供应是否充足，排水是否充分，通信设施是否完善。
5、我认识到：如何把课本的知识运用到现实实际生活中的能力十分重要。今后我们应该加强知识运用能力。
如何制定生产计划与控制生产进度.ppt
制定生产计划和控制生产进度最好的方法当然是利用智邦国际生产管理系统来做了，那么在做的时候要注意一下事项
制定生产计划和控制生产进度最好的方法当然是利用智邦国际生产管理系统来做了，那么在做的时候要注意一下事项
二、生产计划的内函、实质与应满足的条件
五、生产计划制定---各阶段时间因素考虑
八、插单、加单产量规划和应变方法
生产计划制定---各阶段时间因素考虑
1）产品设计需要的时间（针对新款而言）
2）接到订单到生产计划、物料分析需要的时间
3）采购物料需要的时间（采购周期）
4）物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间）
生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。
在做理论上的论述时，常常使用生产控制系统的概念，但是在实际的生产活动中，从生产系统的组织结构上很难发现控制系统。生产管理人员也往往意识不到控制系统的存在，然而，控制系统确实是客观存在的，尤其是进度控制的功能还是十分强大的，只是许许多多的控制职能分散在几个管理部门。产生这种现象的原因是:一方面，企业认识到生产进度的重要性，派专人处理这方面的事务;另一方面，反映了对控制理论的认识不足，在实际操作上暴露出系统性差的特点。
影响生产进度计划的原因归结到最后都是因为装置的有效作业时间不足而影响生产进度。例如，按计划装置应该正常运转7.5小时/班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7.5小时/班，就会欠产。建立足够的库存量，当欠产时用库存不足，是一种最简单的办法。就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。但企业同时也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的库存损耗。这个办法不是从产生问题的根本原因上解决问题，而是让库存管理部门承担起进度控制的全部责任是不尽合理的。尽管如此，这仍然是企业对付欠产的主要手段。
装置故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少装置故障率，缩短装置修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的装置检修保养制度，是降低装置故障率的行之有效的措施。但是，大多数企业认为装置发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务忙而不重视装置维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。
时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果装置是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上进度计划的情况，这就是当关键装置发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。这是库存耗尽后，装置还没有修复，造成全线停产，即使装置修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。
4、利用日事清的管理功能，同事之间可以相互下发任务，并通过检视他的日程了解其是否完成。它能够合理让员工规划工作日程，让管理者及时掌握员工工作饱和度、工作进展状况等等。这样不管是个人高效完成工作，还是团队协同作业，都可以轻松搞定。日事清的核心功能是日程管理、任务协作和工作笔记，三者有机结合互为一体，让工作体验变得轻松。
生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器装置、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器装置”的适切准备、分配及使用的计划。
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，作人员与机械装置补充的安排。
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908
因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。
因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。
4、要求什么时候完成—期间、交期。
假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。
按不同性质划分,生产计划有各种型别见下表:
大日程（长期）长期生产计划产品群 2-3年季
年度生产计划产品群、产品别 1年月
中日程（中期）3-6月生产计划产品别季、半年周、月
小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日
日生产计划产品别、零件别日小时
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2、必须是有能力基础的生产计划；
3、计划的粗细必须符合活动的内容；
4、计划的下达必须在必要的时期。
-------某某计划标准按照gb******(当中的gb是指在中国境内生产的企业，*****是指行业名称)；加工厂所可以是外协或本公司内生产，具体生产单位则是生产部。
例；种类是指某种产品需要涉及到加工而产生的多少道工序，比喻上述所说凸轮加工，顺序则是指按完成凸轮制造而先做什么，后做什么，意思是将所有生产凸轮的工序进行排列。
-----制程计划是指制作与生产的工作程式，余力计划是指企业自身的生产能力与现有的生产能力差，比喻：本身企业每天生产1000只，那么现在我在生产800只，那么说明企业所提供的资源最大可以再生产200只，当超过总产量1000只，说明企业的生产能力饱和，这时如在增加生产那么我们必须相应增加装置与人力及各方面资源了。
安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。
产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。
产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。
产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制引数控制。对质量引数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。
产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。
确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。
产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的专案或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模组作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先顺序和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的专案。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
?*最少专案原则：用最少的专案数进行主生产计划的安排。如果MPS中的专案数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
?*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造专案，而不是一些专案组或计划清单专案。这些产品可分解成可识别的零件或元件。MPS应该列出实际的要采购或制造的专案，而不是计划清单专案。
?*关键专案原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的专案。对生产能力有重大影响的专案，是指那些对生产和装配过程起重大影响的专案。如一些大批量专案，造成生产能力的瓶颈环节的专案或通过关键工作中心的专案。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的专案。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件专案。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的专案。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的专案。
?*全面代表原则：计划的专案应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程式中尽可能多阵列件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的资讯。
?*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修装置的时间。可把预防性维修作为一个专案安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
?*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先顺序计划的破坏，削弱系统的计划能力。
主生产计划的计划物件主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终专案，所谓“最终专案”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划物件的最终专案其含义也不完全相同。
生产计划的编制必须遵循四个步骤
（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源资讯和生产资讯。
（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。
（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产装置和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。
（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。
同时，生产计划的编制要注意全域性性，效益性，平衡性，群众性，应变性
1、订单的交期、数量、哪个客户等。
2、每个工序的日或周生产能力，瓶颈工序。
3、有订单需求的产品的工艺结构，是否有瓶颈工序或特殊机器装置的需求，生产周期多长。
做计划的最终目的是保证所有订单都能按期交付，所以，如果有特殊工艺要求的，有瓶颈工序的，生产周期长的，交期早的，这些都是你计划中要首先考虑的。
一般来说，库存不仅是原材料或成品，在大多数情况下它是以在制品的状态存在的。在制品主要是指从企业采购进来原材料、零部件到投人生产、再把生产出来的产品放入仓库内这一系列过程中所有环节的毛坯和零部件的总称。
装置故障是造成许多企业欠产的最主要原因，也是生产进度控制中普遍采用的一项措施。然而，大多数企业认为装置发生故障的概率是随机的、不可预料的，往往因为生产任务忙而不重视装置维护保养工作，反而把注意力放在故障发生后的抢修上，其实这是很不明智的做法。生产主管在控制生产进度的过程中应把重点放在维护保养装置上，以降低装置故障率、缩短装置修理时间，只有这样才能做到以不变应万变。
损失的时间是无法追回的，如果企业想把损失的时间补回来，一般来说，只能通过加班的途径来实现，但是不得不给作业人员支付加班工资。然而，如果装置是三班运转，就不存在加班的可能，也可以避免损失。所以，在平时的生产作业过程中，生产主管要学会合理安排作业人员的作业时间。
多能工的培养是生产主管工作中不可缺少的课题之一，这是由于：
①当操作关键装置的作业人员缺勤时，派其他作业人员顶替这个岗位，可以避免生产停止或造成产量减少的状况。
②在品种多、数量少或按订单来安排生产的情况下，要频繁地变动流水线的程式设计，这要求作业人员具备多能化的技艺以适应变化机种的需要。
③适应生产计划的变更。企业为适应市场激烈的竞争环境，往往会根据客户的某种要求而改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。
生产进度是根据已知生产条件来制定和控制的。生产条件有物料供应和准备、装置能力、人员配置、工作时间、单元产能等；
异常情况往往出现在各个环节，但工艺造成品质的异常是PMC无法准确估量的。
在JIT生产方式中，真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划，在第N-1月制订第N月、第N+1月以及第N+2月的生产计划。这样制订出来的第N月生产计划为确定了的计划，第N+1月以及第N+2月的计划只作为“内定”计划，等第N+1月变为第N月的时候，再进行适当的变动并最终确定。
大家知道，当前的市场变化是非常快的，有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消单。而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出及时的反应的。因此，企业应该采用拉动式的生产方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。
1、收集生产资讯（人、机、料、法、环）
3、依据生产资讯进行编制各个订单完成期（对于订单完成期无法达成的要在保持标准成本的情况下想办法解决，确实无法达成的订单要求延期或分批出货）
4、依据生产统计情况进行计划达成情况跟踪，及时发现和排除异常情况（生产进度不够、产成品合格率太低、机器装置故障率太高、人员请假太多、产品生产技术不熟练等等）
生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划如何制定生产计划最少专案原则：用最少的专案数进行生产计划的安排。如果生产计划中的专案数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造专案，而不是一些专案组或计划清单专案。这些产品可分解成可识别的零件或元件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的专案，而不是计划清
2017年5月13日，生产部组织了各级管理人员，共计113人参加了由陈鹏老师主讲的《创造高利润的精益管理》课程。为有效落地此次培训的课程精髓。
精益管理核心点排除浪费、造物育人、追求理想的培训，使日常工作在成本、人物异常问题的跟进处理方面有了更深的理解。
在对事不对人的前提下，以勇于暴露自己的问题来营造问题反馈的氛围和环境，使一线人员能够积极反馈问题，同时可以依据事情的本质通过数据来发现问题，
首先要有敢于同问题较真的精神，具备善于总结并运用的技能。
其次应该多到现场，做到现场问题，现场确认，现场解决。
最后要能够发现一线人员工作智慧，听取一线人员建设性意见。
围绕人、机、料、法、环对超量生产、库存、等待、搬运、不良，加工、动作、管理等方面的浪费，以不增加价值为核心进行合理优化
系统化的梳理流程制度，让事事都有畅通的处理办法，再以为下一道工序服务为核心目标，对管辖内各个职能单位制定相应的考核目标
现场改善成果如何能持久维持，主要在于正确领会现场改善的意义，深入理解，并彻底执行，才能使持久提升
以工作质量改善为核心，重点表彰一线人员的优秀事迹，营造一线人员参与对“事”更深入的研究的氛围，从而让更多将更多事研究到精致，展现形式包括提案改善、管理改善，5S改善，优秀员工等。
